¿Por qué alimentar a tu alma salvaje?
Sonidos que conectan
Ayer, al recoger a mi hija de la escuela escuché un ruido que no lograba identificar. La escuela está en el campo y a menudo me sorprenden cantos de pájaros que en la ciudad no se escuchan.
Mhhh, que canto tan curioso, pensé. Como una niña me acerqué al lugar de donde provenía. Aquél sonido resonaba en mi interior de forma sorprendente.
Lo salvaje
François Raoult músico y maestro de yoga afirma que si no recibimos periódicamente música en vivo, una parte de nuestra alma no se llega a nutrir.
En el mismo sentido, estar en el campo, en la naturaleza nos conecta con una parte salvaje de nosotros mismos, entendiendo salvaje en el sentido de no condicionada o socializada, de alguna forma “pura”. Quizás te preguntes porqué es importante cuidar de esta parte. Mi experiencia es que cuanto más en contacto con esta parte no educada, no condicionada, no socializada estés, más vitalidad disfrutarás.
Trascender que no ignorar
En la senda del desarrollo y la evolución personal, a veces se malinterpreta lo que ocurre con estadios evolutivos anteriores. Tal y como Robert Augustus Masters elabora brillantemente en su Spiritual Bypassing, evolucionar o crecer espiritualmente no significa dejar de experimentar emociones como la tristeza o la rabia, sino entrar en contacto con ellas escucharlas y canalizarlas con gracia. Del mismo modo, el hecho de haber evolucionado a ser seres que viven en sociedad, capaces de pensar racionalmente, desarrollar tecnología, etc. con todas sus implicaciones no significa que debamos ignorar partes de nuestro ser evolutivamente recientes que como nuestros ancestros, vivían fundidas en un entorno sin manipular siguiendo los ritmos de la naturaleza.
Mi experiencia de pasar tiempo en la naturaleza en soledad me permite un espacio incomparable a cualquier otra actividad. Pueden ser cinco minutos o todo un día. A menudo, al hacerlo mi conciencia se expande en el entorno y no existe separación entre yo y la naturaleza, espectador y objeto. Al conectar con el paisaje sonoro mi silencio interior crece y simplemente soy.
Invitación
Mi propuesta a través del coaching integral es precisamente a dar espacio y cultivar estas partes salvajes de nosotros mismos. Darles atención con actividades periódicas para integrarlas, trascenderlas y acceder a ellas en cualquier momento.
Te invito a ir al campo, a la montaña en soledad durante al menos una hora. Durante este tiempo, pon el cincuenta por cien de tu atención en tu interior y el otro cincuenta en tu exterior. Escúchate y escucha al entorno. Conecta con tu respiración, deja que su ritmo te vaya calmando. Luego simplemente presta atención mientras caminas o descansas en silencio. Nota como tu estado va variando. Al final de la experiencia, escribe en una hoja las respuestas a estas preguntas: ¿Qué he notado durante este tiempo? ¿Qué sensaciones siento en mi cuerpo? ¿Cuál es mi estado interior y como ha variado respecto a mi estado inicial?
Me acerqué mas al ruido, que provenía de una balsa.
Una rueda flotaba dentro y encima de ella tres ranas saltaron al agua, una se quedó tomando el sol. Nos miramos durante algunos minutos. Luego también saltó al agua y yo regresé al espacio y tiempo.
- Published in Uncategorized
Diversitat i inclusió, un catalitzador per les organitzacions
Com a consultora associada de Pluribus Europe, l’any passat vaig tenir l’oportunitat d’escriure un capítol del llibre “Diversity Around the Clock”, disponible aquí.
Aquesta setmana, participaré en la reunió anual de Pluribus amb consultors de tot el món. Em sento feliç de poder retrobar-me amb col·legues i explorar junts el propòsit col·lectiu que teixirem aquest any.
Et deixo l’article en anglès, on vinculo el paradigma de Reinventar les Organitzacions amb el treball de Diversitat i Inclusió.

Startup Stock Photos
Diversity & Inclusion, a catalyst for the evolution of organizations
by Magda Barceló
INTRODUCTION
Diversity & Inclusion (D&I) strategic interventions are known for being good for business. And yet, there is a less obvious but more important reason for engaging in D&I, beyond the mentioned one: this is the fact that diversity and inclusion fosters the evolution of the organization and its individuals.
In this chapter by using the work of Frederic Laloux on the evolution of organizations, we consider the different stages from where organizations operate and explain how D&I enhances the breakthroughs that are found in most evolved organizations, therefore enhancing evolution in organizations from every stage.
What characterizes the Pluribus approach is the grounded beingness of the network of facilitators, and the organization itself, with high levels of self-organization, wholeness while being driven by its evolutionary purpose. From that stance, the different interventions advance specific dimensions of the evolution of organizations, specifically: culture, wholeness and evolutionary purpose.
With this awareness, leaders have the capacity to be more intentional and holding a wider framework as they engage with D&I strategic interventions in the increasing complexity of our times. This will likely result in a stronger impact at all levels: at the evolution of the organization, its individuals and the organization’s contribution to the world.
CONTENT
1. Organizational stages of evolution
The evolution of human consciousness as studied and documented by a great number of people – from historians, to anthropologists, philosophers, mystics, psychologists and neuroscientists – has been found to develop in stages. Organizations, as an expression of the same human consciousness, have evolved over time too and correlate with each stage of consciousness. Using Ken Wilber and Jenny Wade’s work, Frederic Laloux describes different stages of organizations, all co-existing in the present moment.
Gaining familiarity with the different stages of evolution of organizations is helpful to understand the main drives behind every type of organization, the culture and the type of consciousness of its leaders. But more strongly, I found Laloux’s work ground breaking, because from his research with current companies, he has come to discern three breakthroughs that underpin the companies that are most evolved, and wildly successful too. What this implies is that evolution can be orchestrated by creating the right structure, and given the necessary conditions: leadership at the highest developmental stage (Teal) and ownership support.
But before going into organizational stages, what do we mean when we talk about development? In Nick Petrie’s words: “There is nothing inherently better about being at a higher level of development, just as an adolescent is not better than a toddler. However, the fact remains that an adolescent is able to do more, because he or she can think in more sophisticated ways than a toddler. Any level of development is okay; the question is whether that level of development is a good fit for the task at hand.” So the question is, what is the task at hand? What is our task at hand as humans? What is the task of our organizations at this particular moment in history? How much complexity is asked of us to handle?
Depending on our stage of development, on the stage of development of the leaders of the company, these questions will be answered differently.
Red organizations
Organizations arising from this stage of consciousness are dominated by an impulsiveness drive. They first appeared in the form of small conquering armies, and today they can be found in the form of street gangs and mafias. The metaphor for these organizations is the “wolf pack,” and they function by a continuous use of power in their interpersonal relationships. In these organizations the “alpha wolf” uses the power to maintain his status within the pack. Fear is the glue that rules the organization. They are highly reactive and have a short-term focus. This type of organization thrives in chaotic environments.
The breakthroughs of this type of organization are creating a certain division of labor and implementing the command by authority. They are inherently fragile given the impulsive nature of the people running them, which can render them very unstable: the minute the power is in doubt, someone will attempt to topple it. Other weaknesses of Red organizations are they are poor at planning and strategizing.
Amber organizations
Organizations at this stage are characterized by highly formal roles within a hierarchical pyramid. Top-down command and control is how they operate. In these organizations, stability is valued above all through rigorous processes, and the future is seen as a repetition from the past.
The military and the public school systems are archetypes of Amber organizations. Key breakthroughs of this stage are formal roles, with stable and scalable hierarchies, and processes that enable having a long-term perspective.
One of the limitations of Amber organizations is its hierarchical stratification where moving up the hierarchy can be a non-straightforward thing. The other is the “us” versus “them” where people inside the organizations relate or rather enter conflict with each other with suspicion; it’s the “silos” culture. The same rationale operates with the company and the outside world, where it’s seen as “another planet” since social life revolves around corporate life and employment is still considered life-long.
Orange organizations
In the Orange worldview, life can be understood as complex clockwork whose workings can be investigated. The organization is seen as a machine. Modern global corporations are the embodiment of Orange organizations. With them three distinctive breakthroughs were brought: innovation, accountability and meritocracy.
The shadow parts of Orange organizations are growth for the sake of growth, making it environmentally unsustainable with planet depletion as a direct result; success measured just in terms of money and recognition; inequality and corruption.
Green organizations
Within the classic pyramid structure, Green organizations focus on culture and empowerment to achieve extraordinary employee motivation. Some successful examples of this approach are Southwest Airlines and Ben & Jerry’s. Their key breakthroughs are employees’ empowerment, a values-driven culture and a stakeholder model that takes into account social concerns beyond pure profit. The guiding metaphor for this stage is the organization as a family.
The limitations of Green organizations come from the post-modern world view and stem from its unease with power, rules and hierarchy. When it insists that all perspectives are equal and deserve equal respect in the face of others abusing this stance by putting forward intolerant ideas. Unsuccessful Green approaches are often a result of the failure of consensus in decision making and the rigidity of bottom-up processes. In summary, this paradigm has been great at deconstructing, breaking down old structures, but has proven less effective at formulating practical alternatives.
2. Teal organizations
The metaphor used for Teal organizations is one of a living organism or system. Life in its evolutionary wisdom manages ecosystems ever evolving toward more wholeness, complexity and consciousness. In this case, it is life itself that fuels the organization. Laloux research encompassing companies from different sizes, cultures and industries, describes three distinctive features they share in common:
– Wholeness: In stark contrast to business cultures that only allow for the “professional” self at work, which tends to be highly masculine, rational and cold, Teal organizations, through a set of practices and conducive cultures, invite people they work with to reclaim our inner wholeness and bring all who we are at work.
– Self-management: Teal organizations have created systems that transcend and include hierarchy and consensus. These systems allow it to operate efficiently and at a large scale with a system of peer relationships.
– Evolutionary purpose: These organizations see themselves as having a life and a sense of direction of their own. Instead of trying to predict the future, members are invited to listen in and understand what the organization wants to become. Connecting the personal purpose with the organizational purpose is sought and encouraged. Profit making becomes a result from following the purpose of the company, instead of the primary goal.
And these three breakthroughs are supported by the key role of particular cultural traits as recognized by the leaders of the researched organizations.
Nothing such as a “pure” Teal organization exists, but most of the researched ones are a blend, having innovated in some areas with practices and processes and having more Green or Orange practices in others. And yet, the similarities show that there is consistency and enough correlation to consider these organizations to be part of a different evolutionary stage.
Another thing to consider is that Wholeness, Self-management and Evolutionary purpose reinforce each other. This is because the more self-organized an organization is, the easier it is to be whole and show up as who you really are. The greater freedom to express your vocation or purpose at work, the easier it gets to self-manage in groups that share a common passion connected to the company’s purpose. The more accustomed people are to listening to who they are and relating to each other in an authentic and non-ego-based way, the easier it gets to listen collectively to the evolutionary purpose of the organization.
After reading this, you might be asking yourself what’s the point of all that if my organization is not at Teal level? Some organizations I have worked with have found it misleading to take Teal as a destination instead of an inspiration, a process worthwhile in itself. By considering the latter, this framework marks the key dimensions necessary to support organizational and personal evolution, and these dimensions are directly connected with the work of diversity and inclusion we do.
3. How it works in practice
Most of the organizations we support are in Orange stage. Some have Green traits. A few have Amber pasts. And others have Teal intentions. They all have in common to be formed by people with a desire to evolve along with the organization. Leaders know that there is more, and that they have blind spots they are not seeing, and invite us to support their efforts.
As Parker J. Palmer beautifully proposes, in any training or teaching program, more important than the what (contents), or the how (way of delivering them) is the who. Who are the individuals that facilitate trainings, in our case workshops, experiential learnings, strategic interventions? And for the case being, and since we’re considering organizations, what kind of organization is Pluribus?
This is fundamental, because in any intervention there is something that speaks louder than any presentation, any word that’s uttered, any email, any question asked or answered. And this is our way of being as facilitators, as humans. We all share a deep passion for this work which has us continually engaged in learning, a commitment to our continuous personal evolution and showing up with high levels of authenticity and vulnerability.
So our beingness gets to the places that need our presence and skills. But how does it get there? How is the organization behind it orchestrating it? How Teal is this organization? Well, the answer that comes is: a great deal. Pluribus does not work with strategic goals or targets. We are an expanding web of freelance consultants who are connected with each other by personal bonds, projects and interests; many of us are friends after having collaborated in many projects. One might find a project and act as project manager for it. This means that after speaking to procurement (part of the minimalist central office) then she will create her adhoc team for the project. Consulting rates are transparent according to the role. Associates join the projects that appeal to them the most. I recently was offered a collaboration for a company that I didn’t feel my values aligned with; I refused the collaboration and my decision was totally respected, having other offers for other projects shortly after. Information and materials are available in a shared drive. And adhoc mentors take up their roles from their initiative on a volunteer basis, as new projects emerge, to coach facilitators that need support in terms of content, understanding the client or designing an approach.
So having Wholeness and Self-organization, how do we collectively listen to the Evolutionary purpose? While economic sustainability is pursued, it has never been the driving force for Isabelle Pujol, the founder and CEO. In her words: “Our purpose is to bring the work of D&I into the corporate world. We’re fulfilling a need that impacts thousands of people as we support organizations shift their culture toward a more human one. If one day this is no longer needed, it will be great news. All companies will be getting it right. And I have no doubt that we will find other ways to contribute to the world.”
The founder Isabelle Pujol and a core team of facilitators meet once a year in a two-day gathering. This is a time of celebrating successes, sharing our lives and our dreams as we collectively listen to where the organization wants to evolve. And then we come back to our respective lives, staying connected and with stronger bonds that allow for continuous collaboration, learning and inspiration.
4. Enhancing Teal breakthroughs
In concrete terms, this is the what we do offer to organizations to advance each of the aforementioned breakthroughs. In each of the dimensions, our approaches combine challenge with support. We fully embrace the place where the organization and its individuals find themselves, and challenge them to move beyond.
A shift in the culture of the organization is a common result of our interventions. Teal leaders recognize the key role of culture in the functioning of the organizations as the invisible water we all swim in. For example, our workshops in Unconscious Bias unearth people’s beliefs and mindsets, and how they are linked to their behaviors and the interplay with organizational systems and the organizational culture. The experiential learning nature of the workshop invites high levels of self-discovery, intimacy, and authenticity that when noticing our shared humanity connects people from a level where there is no way back to relate to others as just “colleagues.”
In order to support organizations’ Wholeness our interventions have several components. All of our workshops create safe and open learning environments, through ground rules and facilitated discussions. This is often taken on board by employees participating, especially if they are participating in a Train the Trainer, one of our favorite modalities, where we build internal D&I expertise in the organization that then continues to operate internally once we’ve left. Authentic relating skills are built through workshops about conversational stances, non-violent communication and conflict resolution. The creation of reflective practices is achieved facilitating with tools like journaling, silence, large group reflections (Open Space, World Café). One-on-one coaching is available to work with leaders at any level, to support their inner wholeness through development. And collective learning is hosted and held through the creation and support of Communities of Practice of individuals that decide to take on this challenge.
In the words of Brian Robertson, the founder of Holacracy, talking about Evolutionary purpose: “It’s us humans that can tune into the organization’s evolutionary purpose; but the key is about separating identity and figuring out ‘What is this organization’s calling?’ not ‘What do we want to use this organization to do, as property?’ but rather ‘What is this life, this living system’s creative potential?’ That’s what we mean by evolutionary purpose: the deepest creative potential to bring something new to life, to contribute something energetically, valuably to the world… It’s that creative impulse or potential that we want to tune into, independent of what we want ourselves.”
Some of the main tools we use are within what’s considered large group processes, like World Café, Open Space, Appreciative Inquiry and Theory U. These are offered to support organizations connect to their evolutionary purpose, by listening to the whole system. And as life itself, once identified, the evolutionary purpose will keep evolving and evolving, and needs to be listened to again and again.
And our work in supporting companies Self-manage is yet to start… perhaps you might be interested in starting this line of work?
5. Can you be more intentional as a leader?
Whether you are familiar with D&I work or if you are considering embarking on such, now you have a wider lens through which to consider the scope of these efforts, by asking yourself some of these questions: What is the lens through which I see the world? What is the stage of development of my organization? What would it mean to evolve? What would this make possible at an individual and collective level? What would it make possible for the world?
In practice, if you decide to go for it, be ready to walk the talk, role-modeling all that is learned, as well as to hold space and create and sustain structures for evolution. Both D&I and evolution take practice and commitment. Successful companies take it on as on-boarding workshops as they build internal capacities to deliver it, and periodically offer it to existing employees to keep growing, keep deepening in the knowledge of our biases, of the lenses we see the world through, and the impact this has in our work, in the business, in our lives.
These are exciting times to live in, high complexity, huge challenges, with increasing awareness and loads of support. From my experience, I cannot but encourage you in this ride.
Conclusion
More and more business leaders are engaging in D&I efforts. By considering the big picture of organizational evolution, as a leader you can engage in a deeper way why this matters and support it more intentionally. Yes, it’s the right thing to do, yes it’s good for the business, and more importantly, it has the potential to support the organization and its individuals to evolve, and as a result equip it to handle higher levels of complexity and positive impact in the world.
Sources:
Laloux, Frederic. Reinventing Organizations. Nelson Parker (2014)
Reinventing Organizations Wiki http://www.reinventingorganizationswiki.com/ (2016)
Palmer, Parker J.The Courage to Teach: Exploring the Inner Landscape of a Teacher’s Life (2007)
This article was originally published in the book: Inclusion Around the Clock, celebrating Diversity & Inclusion with Pluribus, by Isabel Pujol et al. Panoma Press, 2016
- Published in projects and team, Uncategorized
Què vull dir quan parlo de plenitud?
De forma subtil i inevitable, evocar la plenitud en persones i organitzacions s’ha convertit en la meva vocació. No ha estat de forma deliberada que ho he decidit així. Ha sorgit de preguntar-me i preguntar a les persones i a les comunitats amb les que treballo, quin és l’impacte de les meves intervencions. Al fer-ho me n’he adonat que estaven centrades en la plenitud. Però que vull dir realment quan parlo de plenitud?
Aquest dilluns passat mentre facilitava un taller d’intel·ligència relacional a un grup de líders d’una empresa d’alimentació, després d’haver explorat el primer pilar del tema, l’autenticitat, els preguntava sobre la receptivitat: Què és per vosaltres la receptivitat? Una participant va dir: “per a mi, ser receptiu vol dir escoltar i interactuar obrint-se plenament a la grandesa de l’altre”. Bang! Aquestes paraules van resonar dintre meu. Al repetir-les van amplificar la percepció entre els participants, mentre tots junts assaboríem la profunditat d’allò compartit.
Durant anys de formació, aprenentatges i pràctiques he arribat a una certa aproximació del concepte de plenitud. Plenitud és la consciència de la nostra grandesa en evolució. És a arribar a una experiència de la vida d’un mateix, amb nivells de profunditat o d’evolució creixent. D’aquesta forma, la plenitud no és un destí d’arribada sinó un punt viu que es reconfigura a cada pas. Com a referent, enriqueix el nostre camí amb paisatges i dimensions insospitades.
Les emocions solen ser un bon indicador per avisar-nos quan hem deixat de transitar el camí a la plenitud. Podem sentir-nos estancats, o envaïts d’una profunda tristesa o restant amb la sensació de: la vida consisteix en tansols això,…de veritat? Darrera aquests estats, sovint s’hi troba una falta d’equilibri entre diferents dimensions de la nostra vida. Per exemple, utilitzant el Mapa Integral de Ken Wilber, pot ser que ens trobem massa centrats en una dimensió de la nostra experiència i això resulti en bloqueig. El mapa integral es composa per la dimensió personal interior (el que sento, el que penso), la interior col·lectiva (dimensió grupal/cultural), la personal exterior (salut i comportament) i la exterior col·lectiva (sistemes als que pertanyem). Prenem per exemple una persona real a la que vaig fer coaching durant sis mesos. Aquesta persona va arribar amb uns nivells de cansament físic molt elevats. Sentia que la seva vida empitjorava i no sabia perquè. La seva feina actual era font de frustració. Tanmateix enlloc de connectar amb aquest sentiment (personal interior) i encarar la situació, el que feia era omplir-se d’activitats socials (personal exterior) que li donessin el sentit que no trobava a la seva feina. Això l’estava esgotant i li estava passant factura a nivell familiar (dimensió grupal), a nivell físic (personal exterior) i econòmic ja que no li aportava els recursos necessaris per la vida que volia (exterior col·lectiva). Reequilibrar la seva vida va requerir sentir i reconnectar el dolor que sentia pel fet de no agradar-li la seva feina. Això li va permetre afrontar la necessitat d’un canvi i posar fre als seus compromisos socials per dedicar energia a la seva salut i a buscar alternatives laborals que no van trigar en arribar.
Aquest exemple real posa de relleu com el creixement s’estanca quan les quatre dimensions no tenen coherència entre elles o es contraposen. Al contrari, quan les quatre dimensions es troben en harmonia, podem evolucionar cap a una major plenitud.
Una altra forma de mirar-ho és fent servir el model de l’evolució de la ment de Robert Keagan. Kegan parla de tres models de complexitat mental o forma d’entedre el món, corresponent a diferents nivells de desenvolupament. Si vivim el món des de la ment grupal els nostres pensaments i accions es veuran profundament determinats per allò que s’espera de nosaltres. Això a la vegada vindrà marcat per la cultura a la que pertanyem, al grup al que ho fem, el nostre context. A mesura que evolucionem en el camí a la plenitud, podem ser capaços de viure des d’una ment autocreadora. Visquent des d’aquest espai som conscients de les nostres prioritats, del que és important per nosaltres, del que volem, de la nostra “agenda”. Això ens permet alliberar-nos del que s’espera de nosaltres sempre que no estigui alineat amb el que volem. A un (gran) pas arribem a la ment autotransformadora. Viure des de la ment autotransformadora vol dir ser conscients de la nostra “agenda”. Del que volem, de les nostres preferències, inclinacions, principis… i veure a través d’aquest prisma. Al fer-ho perdem la identificació amb el mateix i som lliures de pensar, sentir i actuar de formes múltiples i radicalment diferents.
En aquest sentit, arribem a una major plenitud, com més conscients som de la nostra integralitat (en referència al mapa integral) i com més aprenem a no identificar-nos amb una certa forma de veure el món (en referència als diferents moments evolutius de la ment). Major plenitud vol dir comptar amb més espai dins nostre per prendre consciència i sostenir una major complexitat. D’aquesta forma estem més plens, com més buits estem – un buit conscient això si. Quina paradoxa deliciosa. Aquí em ve la ment l’ensenyança d’un dels meus mestres de tradició Zen, quan em va declarar la possibilitat del meu any d’estudi que just començava: “un any per a ser feliç sense res” (“A year to be happy with nothing”). Recordo encara el seu somriure al veure la meva expressió!
- Published in Uncategorized
Coaching Integral per transformar la teva vida
- La Marga es trobava a la meitat de la cinquantena. Després d’acompanyar els seus pares a la fi de la vida durant tres anys, es trobava desorientada, no sabent molt bé com enfocar el seu futur professional. Aquest parèntesi li havia deixat tocada la confiança en el que era capaç de fer i no sabia com reenfocar la seva vida.
- El Josep es trobava en un moment en el qual la vida semblava que es tornava cada cop més esquerpa. Dificultats de parella, precarietat laboral i econòmica. Se sentia cada cop més cansat i confós sobre la seva situació. Volia trobar el camí per afrontar les dificultats i que la seva vida fes un gir en positiu.
- Després de treballar molts anys en un càrrec de responsabilitat a l’administració pública, a la Lídia la possibilitat de jubilar-se abans dels 60 l’havia agafat fora de joc. Li interessava sí però, què faria sense treballar? Allò que havia estat el seu compàs de vida durant tants i tants anys.
- A l’Elisenda professional, mare, ciutadana compromesa tot li anava bé, i tanmateix semblava que a la seva vida li mancava alguna cosa, com si la seva vitalitat s’anés escolant per una escletxa invisible que per molt que s’hi esforcés no sabia com identificar.
Aquests són alguns exemples de situacions de persones que s’han beneficiat de participar en un dels meus programes de Coaching Integral.
CONTEXT: LA RELACIÓ DE COACHING
Una de les coses més poderoses del coaching és el context que crea.
El context ve a ser una mena de condicions climàtiques per fer-ne una analogia. Una planta no creix igual en un sol fèrtil i regada que si ho fa en un sol sec i empobrit. De la mateixa forma, les persones ens desenvolupem o bloquegem segons els contextos (relacions, organitzacions…) en els que ens trobem immersos.
El context de coaching amb el que treballo és el d’una relació de confiança mútua, respecte i acceptació vers l’altre, que permet examinar la vida pròpia i identificar eixos de creixement. Aquesta relació fa possible moltes coses, i totes es resumeixen en una categoria: desenvolupament humà.
EL DESENVOLUPAMENT NO S’ATURA (NECESSÀRIAMENT) A L’EDAT ADULTA
Malgrat l’opinió estesa que deixem de desenvolupar-nos com persones en arribar a l’edat adulta, fa anys que es demostra científicament (vegeu estudis de Bill Torbert o Robert Kegan) que els adults tenim la possibilitat de continuar creixent i desenvolupant les nostres capacitats mentals, forma de veure el món i de relacionar-nos en el mateix. Tot i així, moltes persones no ho fan. Créixer és dolorós. Ens fa veure formes de fer, pensar i sentir que ja no ens serveixen i ens estan fent mal. Tanmateix, no créixer ho és encara més. Per això les persones que decideixen embarcar-se en un procés de creixement personal a través del coaching senten que ha valgut la pena.
Una de les coses úniques del coaching integral, en comparació amb altres tipus de coaching, és que para atenció als diferents nivells de desenvolupament personal i a les diferents línies de desenvolupament (cognitiva, relacional, emocional, somàtica, espiritual i la integració de totes).
QUÈ T’APORTARÀ?
Durant els processos de coaching del començament del capítol, els problemes d’arribada s’han dissolt o han deixat de ser importants. La persona ha comprès el marc de pensament que el limitava, els punts cecs en la seva forma de relacionar-se, sentir, veure i existir el món. D’aquesta forma ha inclòs i transcendit la seva situació inicial que ha fet possible la nova situació.
Al final dels processos de coaching, els meus clients parlen sovint de sentir-se més vius, d’altres de cultivar la capacitat de trobar la calma al mig de la tempesta. En tots els casos sempre es generen més possibilitats reals allà on semblava que només hi havia un carreró sense sortida. El desenvolupament personal porta sempre a una major capacitat de gestionar la complexitat, el que resulta clau per directius, responsables d’equips i líders de comunitats.
MÉS INFORMACIÓ
Si sents curiositat per conèixer el que el Coaching Integral et pot oferir, m’encantarà parlar-ne amb tu sense cap compromís.
- Published in Uncategorized
Circling o l’art de relacionar-se autènticament
El passat divendres em van convidar a facilitar un taller sobre Comunicació Autèntica a la jornada del HuB Coevolució que va tenir lloc al Vapor lab, tema perfecte per despertar aquest blog d’un fèrtil període d’hivernació.
Durant el taller vaig poder compartir meu vincle amb aquest tema fer viure als participants una pràctica de comunicació autèntica que com van expressar els va deixar colpits, captivats i encuriosits per la potència de la mateixa.
El que he après sobre comunicació autèntica i relacions autèntiques m’ho han ensenyat a una comunitat nord americana de la que he format part durant dos anys , i a la que d’alguna forma segueixo vinculada: el Centre Integral de Boulder, Colorado. El Centre Integral es diu integral perquè considera a la persona en la seva integralitat: Meditació, Yoga, Circling, Filosofia, Ciència,…molt vinculat a la Teoría Integral (Wilber, Beck…). Pel que fa a comunicació autèntica hi ha dos laboratoris setmanals de Circling Integral o Meditació intersubjectiva de tres hores de durada. La pràctica de Circling es realitza amb grups de 5/6 persones amb un facilitador, durant uns 45 minuts aproximadament.
El Circling o Meditació inter-subjectiva com tantes coses a la vida és més fàcil d’experimentar que d’explicar. Té en comú amb la meditació tradicional, la intenció d’estar en el moment present. La tradició budista tibetana explica la meditació com fer-se un amb allò que és. És a dir, obrir-se plenament a allò que és. Quan un medita tot i que sovint té un objecte d’ancla al moment present com pot ser la respiració o una imatge, la intenció subjacent sol ser obrir-se al moment present. Al fer-ho un seguit de coses interessants poden succeïr: adonar-se’n de neures repetitives, pensaments que tornen una vegada i una altra, l’impacte que ha tingut certa experiència del que no érem conscients…. en quasi tots els casos l’”efecte secundari” de meditar és una consciència ampliada.
En el mateix sentit, el Circling Integral comparteix tot això amb la meditació, amb una dimensió afegida: la dimensió relacional, pel fet que es fa en grup. Aquesta petita diferència és com dir, mira és com saltar des d’un lloc alt, en un cas saltes dos metres, en l’altre saltes des d’un avió. Lluny de voler equiparar la meditació tradicional amb “fàcil” i el Circling Integral amb “difícil” el que si que vull transmetre amb aquesta imatge és donar mesura del grau de complexitat que s’hi afegeix amb el factor grupal, la riquesa i la potència de la pràctica.
Per un moment imagina’t en un laboratori de Circling Integral. Ets en un grup de sis persones, alguns els coneixes i d’altres no. Una d’elles és el facilitador, que d’alguna forma guia la pràctica i assegura que les regles del joc es compleixen (les més important són: no assumir res, i acollir tot el que sorgeixi). Avui has decidit demanar de ser el centre de la pràctica. Això vol dir que durant 45 minuts, 5 persones posaran la seva atenció en tu, amb la intenció de sentir com és ser tu mateix en el moment present, sense intentar canviar res, ni aconseguir res que no sigui romandre en el moment present. S’empraràn la mirada, paraules, silencis. Què sents quan t’ho imagines? T’hi atreviries? La primera vegada que vaig demanar ser el centre d’atenció no en sabia quasi res de la pràctica, i ho vaig fer una mica a la lleugera. Ben aviat vaig adonar-me’n de la intensitat de l’experiència. Vam seure en cercle al terra. Seríem tres persones inclòs el facilitador. El facilitador va preguntar: Què sents ara mateix? Al fer-me la pregunta a mi mateixa, davant l’esguard curiós del grup vaig notar el volum de la meva experiència és multiplicava per 100. De sobte, sentia el que sentia quasi a crits. Al compartir-ho la meva experiència era rebuda sense ésser jutjada i al seu temps em tornava com era pels altres ser amb mi en aquell precís moment. Uau,…no sé si ho aguantaré això durant 45 minuts em deia a mi mateixa. Petites i grans revelacions, emocions que no sabia que hi eren, vincles nous,…fruits impossibles de comptar, que només podien ser viscuts. No només ho vaig sobreviure sinó que la pràctica em va captivar totalment. El que em va portar a certificar-me com a facilitadora de Circling Integral, a integrar aquesta pràctica a la meva vida personal, a la meva professió de coach i facilitadora i a voler estendre aquesta pràctica al meu entendre revolucionària al major nombre de persones possibles.
Si tu també sents curiositat sobre pràctiques de relacionar-se autènticament i el Circling, t’animo a seguir aquest blog i newsletter, on compartiré reflexions, tallers i altres temes relacionats. Fins aviat!
- Published in Uncategorized